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长松组织系统5篇
长松组织系统篇1
《题长松图》教学设计
教材分析：《题长松图》是当代著名学者、诗人、画家启功的作品，这首题画诗不但诗画结合，而且诗乐结合，抒发了作者对松竹顽强生命力的赞美。
教学目标：
1.正确、流利、有感情地朗读课文。理解“松”的象征精神。
2.学习“诗画欣赏”介绍诗和画的方法。
教学重点：品读课文，理解松的象征精神。
教学难点：欣赏名画《题长松图》，学习“诗画欣赏”介绍诗和画的方法。
教学准备： 课件
教学过程：
一、导学。 在寒冷的冬天，万物凋零，唯有松、竹、梅傲 立于风雪之中。而松是风骨的象征，它苍劲挺拔， 傲斗冰雪，顶天立地，枝干高耸，正直坚韧，是勇 士。千百年来，人们一直在歌唱松，赞美松，风雪 洗礼松更翠， 大雪压枝更挺拔。 正如陈毅所写的 《青 松》：大雪压青松，青松挺且直，要知松高洁，待到雪化时。（课件出示，学生齐读）今天，老师带领同学们一同走进当代著名作家的作品《题长松》
图》。（板书课题，全班齐读）
二、自学：初读古诗，体会诗情画意。
1.（课件出示苍松怪石图）教师范读诗歌，要 求学生认真倾听。
2.自读古诗，注意读准字音，读通诗句。
3.指名朗读，纠正字音。 （特别强调“篁、韵” 的读音）
4.全班齐读古诗。
5.仔细欣赏图画，这是怎样的松树和石头？请学生用自己的话来描述。
三、共学：品读古诗，感悟诗情。
画家启功寥寥几笔就把松树的挺拔、苍劲、历 经风霜而傲然凛立的气概表现得淋漓尽致，那么在 诗中他又是如何赞美松树的？
1.学习诗歌前两句，你读懂了什么？
（1）学生交流。（引导学生知道这两句展现了 大自然生生不息的生命力。） （2）指导朗读。 2.学习诗歌后两句
（1）诗人把清风中的松树和丛竹的声音比作了 古琴声。 （2）同桌讨论后全班交流。（重点指导对“偶 然遥和风篁韵，如听琴台万古声”的理解。这两句 写出了大自然的和谐之美。）（3） 指导有感情地朗读。 读出松竹的顽强精神。
3.练习背诵。（自背、同桌互背、指名背诵）
4. 千百年来， 有多少文人墨客写下了许多优美 诗篇赞美松树，以抒发自己的情怀。下面分小组交流搜集到的赞美松树的诗句。
5.全班交流。（投影展示，指导朗读） 如：《赠 从弟》（三国）刘桢 亭亭山上松，瑟瑟谷中风。风声一何盛，松枝 一何劲。冰霜正惨凄，终岁常端正。岂不罹凝寒， 松柏有本性。
《咏寒松诗》（南朝）范云 修条拂层汉，密叶障天浔。凌风知劲节，负雪见贞心。
6、欣赏古今画家的松树国画作品。
总结：松树以它那苍翠的枝叶装扮了这个冰雪 世界，以它那不畏险阻、饱经风霜的品格深深地吸 引着人们，愿同学们都能像松树一样坚韧不拔、不 屈不挠，做生活中的强者。
四、拓展延伸。
1.课下自读《黄山松》，体会黄山松的特点， 及从黄山松身上感受到了什么？
2.请同学们自由组合， 合作完成一幅松树的国画，并题上自己最喜欢的一首赞松诗，办一期书画展。
板书设计
题长松图
前两句 展现大自然生生不息的生命力
后两句 领悟大自然的和谐之美
长松组织系统篇2
高管分配机制二
分公司与事业部：
1、优先发展产品给分子公司比例更高些；
2、把产品分为：前端产品与后端产品，前端产品为宣传性产品，营销机构分配比例高；
后端产品为利润性产品；
3、把产品分为：第一产品、第二产品、第三产品分布，第一产品总部利润率最高；
4、只有一个子公司和一个事业部时，利润分配是4：6关系
财务核算要清，部门独立核算
高管人员工资：
年薪50万，第一步分为固定工资（上限不超过40%）+效益工资（大于等于60%）
外部招聘的高管，一般要有历史结算点
内部提拔的高管，一般没有历史结算点
工程类企业：
销售额
核算利润率
分配以销售额*核算利润率计算，超出核算利润率的可增加奖励
增加调节指标
大缸、小缸制
项目经理60%自提，40%进入大缸，到年底依据项目经理人数均分。
OPP讲师是一个职业：
1、OPP是opportunity的缩写，意思是“机会、机遇”
2、所有的亿万富翁，都懂得OPP法则
3、他们都是演讲的天才，成交的高手，资源整合的先知，财富的拥有者
团队：
1、新兵，新业务员，热情===>压力大，容易流失
2、老兵，熟悉公司及产品，可以独立完成营销，经验
3、特种兵，精通公司产品，可成为榜样，完成高难度客户营销，关系
4、工程兵，本领域销售专家，系统
一个老师要有自己的军队，一个老板也要有自己的军队
员工是天使，员工送价值
堂堂正正开公司，老老实实做产品
讨好别人得不到尊重
各干各的活，做好分工。
营销业务流程：
1、搜集信息
2、打电话
3、整理客户资料
4、上门拜访
5、客户服务
销售的核心：强者向弱者的通知
商业模式太复杂，累死员工
营销模式：
1、TVT，电视营销===>主持人卖产品、业务员发货
2、OPP，机会营销===>邀约—>opp讲师（会场）｛开招商会的唯一目的就是收到钱，客户感兴趣的是价值，一切的成交在于要求。先向国家做OPP，一对一也是OPP，再向代理商要钱。产品研发时就可以收钱，风投公司只会锦上添花不会雪中送炭。｝
3、OPP模式：
a)超市经济，卡模式，价格，通过诱人的价格政策
b)系统经济，解决方案，工程模式，价值
4、OPP角色
a)邀约人：新兵、老兵、特种兵
b)专家：专职专家、外聘专家、公司高管
5、何时做OPP？
a)向国家做
b)吸纳股东
c)招聘人才
d)直接销售
e)寻找代理商
f)招商
g)寻找合作单位
6、OPP的流程如何做
a)邀约：建立邀约流程（文字化）
b)OPP讲课流程：
i.建立信赖
ii.塑造价值
iii.解除抗拒（提前解除，价格、价值、质量、风险、退款、效果、时间、纠纷）
iv.要求成交
c)成交流程：
i.专家：要求成交
ii.主持人：报单
iii.踢单手：协助成交
iv.财务：完成完款
7、OPP人员：20名
a)会计：4名（2男2女）财务要清（在易拉宝后面）
b)主持人：2名（在下面）
c)踢单手：16名，行动速度要快。（在会场最后面，优先从第一排开始发资料单）
d)踢单手的作用：
i.问到每个人
ii.成交（用合适的价钱，得到无限大的价值）
e)主持人的作用
i.
Q&A
1、化妆品行业可以直接投钱，开直营店
2、旅游产品，可以游阶层、概念旅游、探险旅游
3、餐馆OPP如何做？周三体验日，下午14：30-18：30全部半价
4、借品牌、借系统、借产品、借模式、借广告
2011年8月20日下午场：
PK机制
1、PK都是单一指标、同类部门的；
2、PK是需要氛围的（音乐、掌声、主持人）
3、冠军不能PK第二名以下的；
4、只能PK业绩比自己高的
5、业绩高的不能拒绝来自业绩低的PK
6、允许买马，但只能买业绩低的，买马的总额加PK金额不能超过限额
7、反P需要加倍甚至加2翻，主要针对业绩高的PK业绩低的
8、赌资的形式：资金、物品、行为
9、所有的PK，只能用绝对数，不能用相对数（相对数的PK属于另一种PK，较为复杂，叫相对PK）
PK的好处
1、没有造假行为
2、谁当冠军，谁当老师
PK的方式：（最低2K，最高1.2W）
1 PK 2 1.2W
3 5K+2K（贾老师）+5K（何总）
4 8K
………………（全程速记）
………………DJ动感音乐
2 PK 3 5K+3K（姜总）
4 1.2W
PK是做什么的？
1、收款：销售额
2、提高管理：客户满意度
3、市场占有率：合同额
1、制造PK环境：条幅、标语（你追我赶争冠军，欢天喜地）
2、视觉化内容：照片、榜样，冠军
3、短信影响：每天给PK的人员公布业绩信息，提高员工的工作积极性
4、制定PK规则：时间、单一性指标，团队，奖励与处罚，赌资，规则
5、每天公布PK的进展情况，成交的案例
6、由榜样进行培训，讲解成为冠军的秘密：A榜样复制、B动作分解、C标准化流程建立
7、建立积分制，建立档案
8、不成长的人最先背叛，不选择成长的人才是真正的背叛。
9、你给人家的礼物是人家真正喜欢的。
你的梦想？
你的理想？
你未来的需求？
PK激起员工的集体荣誉感
组织系统：（贾长松）
组织架构、工作分析、绩效与生涯规划、薪酬、招聘、人才培养
业务系统：（闵波）
一切为了销售额
1、营销规划
2、业务流程
3、销售平台激活
4、客户服务管理
5、客户关系管理（CIM）
6、销售风险防范
OPP招商系统（贾长松、孙博伍、白志成）
现金、扩张、建立
1、政策
2、流程
3、团队
4、机制
5、成交
6、服务
团队系统：
1、目标100%达成
2、团队文化缔造
3、会议系统
4、团队业绩
5、团队激励
6、团队领导力
家庭系统：
1、财商系统
2、逆境商系统
3、孩子演讲系统
4、家庭财富系统
5、心灵契约系统
6、家庭事业系统
Q&A
一、外贸企业与内贸企业的区别：
1、内：客户 外：代理商
2、现金：守约 契约
3、产品：看质量 看品牌
二、慈善==>做大单
三、餐饮、美容、美发行业：
1、组织，业务，服务系统未建立起来，不要做加盟。
2、未来建立营销学院
3、建议：开直营店（店长由公司指派）
4、PK的周期以2个月最好
PK实战
1、分两组A、B组
2、各选择3个队长
3、要求每个队长准备500元现金
4、上来10个助教
5、挑选11名裁判
6、说明规则（声音洪亮、手势统一）
7、在裁判中选择政委、
8、训练
9、选择先后顺序（抛硬币决定）
2011年8月21日 上午
一、定位
1、企业经营项目（代理、自生产、服务等）需要经过策划，是否策划得到的经济效益截然不同。
2、企业的标签越少越好，而非越多越好。能不能做到NO1?专注于一个行业，某一个领域，做到精深。
3、第一定位。在某一领域做到第一。
4、第一品牌。如何切割做第一品牌？
5、第一产品。至少有一个产品做到中国第一。
6、第一卖点。寻找独特卖点，该卖点在中国至少是No.1。
7、第一操盘手。操盘手不行，所有的第一都是假的。任何事情都需要落地。
8、检查一个分公司业绩三要素：分配机制、产品定位、操盘手。
9、抓住、放下、扔掉
10、找老婆的第一要义：宽脸、圆下巴、大眼、大鼻、大嘴巴。
二、三种契约
a)利益契约：以合同为依托 此公司可生
b)愿景契约：以共同的梦想为基石此公司可大
c)心灵契约：超越利益和愿景的心灵契约 此公司可强
三、人的一生有两个家，一个是妈妈在哪里，家在哪里？一个是老婆在哪里，家在哪里。
四、你对我很重要（埋在心里的爱不是爱，爱需要表达出来）===>蓝丝带，爱的传递，你对我很重要
Q & A
1、红酒做品牌。收益率25%。钱汇聚之后，由公司统一管理开店。--------品牌化、统一管理、经营权与股东所有权分离，可用OPP形式寻找合作伙伴。
2、系统一定是促进企业企业销售的。
五、精神
a)帮助==文化的本质
b)敬畏==企业一定要建立敬畏的文化，前提是帮助到员工
c)心灵契约
六、长松十五扇门
a)改变与改革：往后过，而非往前过。过去的已经过去，再无任何意义。
b)生命之悦
c)用王道：只做桌面以上的事情，不做桌面以下的事情。不要帮孩子做任何的事情。用高层和合作伙伴要的是直觉，用中层和基层要的数据。（资金就是信心，想让员工放心、安全，账上必须有钱）
i.永远培养干部
ii.为公司节俭
iii.永远为公司做事
iv.永远支持同部门、外部门人员
d)财神与恩人：所有人都是自己的财神，我是所有人的恩人。当一个人得罪了所有的中高层，就等于得罪了老板。
e)出业绩的人：放到关键的位置上。先做榜样再做管理。中国人天生缺乏对榜样的敬畏感。
f)劣根：人如硕鼠，不在粮仓即在厕。
i.利益劣根：公司利益与个人利益的冲突，如何处理？利己或利他？
g)德需配位：德不配位、必有灾难。（糖尿病的四种行为：晚上不睡觉、经常不运动）
h)格局：格局高的人，才能吸引到人才
i)资源
j)凡是与我有关
k)当下
l)帮助
m)灵性与野心
n)对位：没有成长就是背叛。干什么得像什么。
o)空间优化：朋友交往上下不能超过三级。
Q & A
1、有机很难成为让民众记忆深刻。
2、做OPP的时间频率取决于目标实现度的多少。
打开孩子的十扇门
1、危险时逃跑
2、被强奸或被抢劫时处理
3、8岁前至少一件理财事务
4、让他发明一件以上的东西
5、安排生日会上让他做演讲，约十个以上孩子
6、梦想规划书
7、开家庭会议让孩子做决策
8、制定行为效率的标准
9、让他独立完成长距离旅行
10、不给他留任何财产
几个股东中什么样的人适合做老大
1、必须有担当的底牌。
2、必须有清晰的战略。
3、必须有识人的能力。
4、必须有利他的意识。
5、必须有风险的担当。
什么人不能做负责人？
1、虽然能力强，但急躁；
2、虽然能力强，但计划善变
3、虽然能力强，但非善者
对于技术型企业：
1、切割----切分出某细分领域，在该领域成为第一；
在技术上注册成立相应的研究院，在专业上，标准上实现领先，保护专利及知识产权。
对于代理型企业
1、二元经销模式（统进分销）
2、形成竞争对手模式
3、建立特色服务模式
4、OPP，寻找合作伙伴
经营企业就是经营快乐
打开老公的十扇门
1、给老公买高尔夫球杆
2、台球球杆
3、最奢侈的眼镜与手机
4、帮先生选一部车
5、把自己化妆成美女送给老公
6、设计先生的着装
7、做一手好菜
8、做有规模的先生生日宴会
9、送公婆礼与财务超过爹娘
10、把收入的20%以上送给她独立决策的消费
三种人：
1、能力特别强、但品德一般的人======>适合当军师(
2、能力一般，但品格好======>做行政高管
3、能力强，品格强======>做分子公司总经理/地方行政长官
管理人才一定是培养，技术人才一定是挖过来的（管理人员不走，技术人员不走）
培养的核心，一定是赋予恩德，没有恩德就没有敬畏
人才梯队建设如何做？
1、定愿景、定战略
2、量化目标、量化年度目标
3、找到关键岗位（MOP）
4、量化关键岗位的工作分析并量化技能
5、对关键技能进行分配与标准
a)文化
i.愿景
ii.精神
iii.发展史
b)技术
c)系统
i.招聘系统
ii.业务系统
iii.考核系统
iv.薪酬系统
v.客服系统
vi.流程系统
6、进行标准培训
a)TTT（培训培训师）
b)榜样培训
c)培训班培训
d)实操培训
7、对培训人才作出评估
a)技术通过
b)胜任能力
8、绩效考核
liuyun@cs360.cn
招聘四融
1、融财：资金
2、融智
3、融才：
a)离职：财务不清要离职。先离职再谈合作，否则容易引起对方单位的仇恨。
b)聘用：——立刻使用
c)合作：——真诚合作
d)知位：——指导人才在哪里
e)移位：——无法合作的优秀人才，让他转移行业
f)没人先空着，没死就跟着。挖人要持续的对人好。
g)只要他是高手，你和他合作就是最大的受益。
h)关键人才引进说明书
i.企业详细介绍（突出六个第一，没有第一就挖掘切割）
ii.发展史（过去很优秀、未来很美好；
不是每年干了什么，而是阶段性进步）
iii.目前的情况（组织机构、销售额、增长率）
iv.公司的规划（产品规划、营销规划、战略规划）--引进人才不一样，规划的内容也不一样
v.产品详细列表
vi.公司的产品组织
vii.企业愿景与文化
viii.引进职务
ix.SWOT分析
x.生涯规划图
xi.引进人才的未来规划
xii.薪酬（底薪、绩效、提成、分红）===》销售额与利润额的推演
xiii.说明（我们不能提供虚夸的薪酬保障，我们需要建立心灵契约的合作与真诚的持续性发展）
xiv.绩效考核（业绩指标、行为指标---不兼职、接受公司文化、持续合作）
xv.合作目的（帮助公司、帮助合作伙伴、共同的事业、收入）
i)挖人的三个关键词
a)相信
b)清楚
c)值得
4、融政
操盘手愿景
帮助国家、帮助客户、帮助员工
操盘手行为
相信、实干、服务、PK
操盘手使命
专注、学习、成功、幸福
长松组织系统篇3
《长松组织系统》工具包解决企业七大问题
一、组织架构系统——解决位置问题（战略布局、组织架构图）；
组织架构不仅要满足企业现阶段的发展需要，还要能体现公司的长远战略发展。不仅实现管理的清晰，还要能吸引优秀的人才，捆绑优秀的人才。
既能给到企业所有人愿景和梦想的激励，还能满足快速扩大市场的需要。而组织架构图并不是简简单单岗位的划分，有背后科学的原理技术和操作方法。而现在大多数公司的组织架构图是不清晰的，有的甚至都没有，老板一个人说了算，容易造成管理上的混乱。更别说让组织架构图起到应该起的作用了。
二、工作分析系统——解决分工问题（工作分析表、岗位责任书）；
工作分析是企业管理的基础，没有工作分析，就不可能准确的考核，甚至连工资都发不清楚发不明白。很多企业连董事长和总经理的权责都搞不清楚，各级岗位上遇到事情更是互相扯皮、互相推诿。这都是工作分析不明确的表现。科学的工作分析要做到人人有事做，事事有人做，责任到岗、权责匹配、对岗不对人。做好工作分析就可以把它用到招聘、薪酬、绩效、培训、晋升等各个方面，大大提高工作效率。
三、薪酬设计系统——解决分钱问题（五大薪酬体系、岗位价值评估）；
大多数老板认为薪酬就是发工资，其实不然。薪酬既包括薪还包括酬，既包括物质层面，又包括精神层面，既要给钱，又要给爱，才能激活员工。而这其中的比例应该如何分配，企业发展每个阶段如何调整，每个岗位如何匹配，高管怎么办？中层怎么办？基层怎么办？奖金怎么发？分工怎么给？给个岗位的标准怎么定？很多老板并不是很清楚，大多数看别人怎么发？员工怎么要？发就要明明白白清清楚楚，既能激活员工还能吸引人才，既能持续利润还能复制扩张。长松组织系统里有详细的办法和步骤。
四、绩效考核系统——解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）；
绩效考核的目标就是驱动员工挑战业绩的极限。很多企业搞绩效考核，以考核都把员工考核走了，一搞考核老员工都不愿意，其实这是没有搞清楚考核的目的，没有搞清楚考核的方法。甚至考核指标不知道该怎么设置。这都是我们企业家要学的。如何进行业绩考核，如何进行行为考核，如何导入考核，都需要详细的步骤和流程。不仅让员工愿意接受考核，还能激发员工的斗志，提高工作效率。
五、生涯规划系统——解决发展问题（晋升通道图、晋升考核标准表）；
。。。。。
六、培训管理系统——解决成长问题（专业素质、岗位能力、干部培养能力）；
。。。。。
七、招聘管理系统——解决人员问题（人才测评与引进说明）。
招聘的灵魂是吸引，招聘的本质是营销，招聘不是找的最优秀的，而是找到最合适的。而很多企业在招聘中，目标不明确，标准不清晰，流程没有设计，没有计划性，甚至招聘人员都没有安排到位。如何真正提高招聘效率，如何进行结构化面试，用哪些工具。长松组织系统里没一点都有详细的说明。
长松组织系统篇4
（企业管理工具）长松组织系统工具包之薪酬管理系统许昌奥莱尼亚服装有限公司
薪酬管理制度
第一章总则
第一条适用范围
本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。
第二条目的
制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平,起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
(一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；
员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。
(二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。
(三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。
(四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。
(五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据
薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系
第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；
与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制得员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第9条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。
第10条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。
第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：
(一）岗位工资包赁基本工资、绩效工资；
(二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；
(三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。
第十三条岗位工资
（一）岗位工资=基本工资+绩效工资
(二）月收入=基本工资+绩效工资+附加工资
(三）岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
(四）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算下一月度。
第十四条岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。
公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。
第十五条岗位工资与绩效工资分配比例
职务
基本工资比例
绩效工资比例
上山型岗位（以业务、业绩为代表）
40%
60%
平路型岗位（以智能、管理为代表）
60%
40%
研发类下山型（以技术、胜任力为代表）
85%
15%
非研发类下山型
80%
20%
具体比例的确定可以依据许昌奥莱尼亚服装有限公司实际进行调整。
第十六条工资的用途
基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数：
(―)各种假别工资的计算基数；
(二）社会保险计算基数；
(三）其他基数。
绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：
(―)各种假别工资的计算基数
(二）年底奖金的计算基数：
(三）外派受训人员工资计算基数；
(四）其他基数。
第十七条确定岗位工资的原则
(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
(二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合
(三）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。
第十八条岗位工资等级的确定
(一）薪酬宽带。许昌奥莱尼亚服装有限公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。见附件一《XXXX岗位等级分布表》
(二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，有低至高分为A--档（欠资格）、A2档（期望）、A1档（合格）、A档（胜任）、A+档（超胜任）。
（三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。
(四）许昌奥莱尼亚服装有限公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果，能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。
(五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。
（六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。
第十九条浮动工资
(一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。
(二）特殊奖励设立特殊贡献卖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。
特殊贡献奖：
1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给许昌奥莱尼亚服装有限公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。
2、对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。
优秀部门奖：
优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。
第二十条附加工资
(―)附加工资=—般福利+社会保险+补助
(二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。
(三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
(四）社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政镜。
(五〉补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴(如车补、通讯补贴等）。
第十九条关于职位补贴的规定
职务
半地
下补贴
地下
补贴
通勤
补贴
通讯
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驻外
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第四章岗位绩效工资制第二十条岗位绩效工资制的适用范围
工勤职系外的所有员工。
第二十一条岗位绩效工资制的工资结构
岗位绩效工资制年收入=基本工资+绩效工资+浮动工资+附加工资第二十二条绩效工资
绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下：
员工当月绩效工资=绩效工资基数×(部门月度考核分数/100×部门月度考核系数×0.3+个人月度考核分数/100×个人月度考核系数×0.7)—日常考核扣分×每分金额
每个人的绩效工资基数请参见XXXX薪资标准
部门经理以上人员的绩效工资为：
当月绩效工资=绩效工资基数×个人月度考核分数/100×个人月度考核系数一日常考核扣分×每分金额
日常考核扣分落实到每个人，一般员工（含主管）5元/分，经理以上（含经理）10元/分。
其中，月度考核系数定义如下：
表1综合评定个人等级与考核系数为应表（月度、年度）
综合评定等级
优
良
合格
差
个人考核系数
1.1
1.0
0.9
0
表2部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）
综合评定等级
优
良
合格
差
个人考核系数
1.1
1.0
0.9
0
第二十三条员工年底奖金的确定
年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。
—般员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员月标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×部门年度考核系数×公司效益系数
高层/中层管理人员年底奖金=[高层/中层管理人员月标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×公司效益系数
奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。
公司效益系数=奖金的总额/所有员工月绩效工资总和
注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人员包括店长、中心总监、部门经理。管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据XXXX实际进行调整，表3为管理系数设立的范例:
表3高层中层管理人员管理系数（范例）
类别
管理系数
优
合格
基本合格
差
高层管理人员
2
1.5
0.8
0.4
中层管理人员
1.5
1.2
0.8
0.4
第五章市场工资制第二十四条适用条件
市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。
劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。
人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。
第二十五条适用范围
市场工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员、电瓶车司机等岗位。
第二十六条收入结构和工资水平
按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。
收入整体构成=岗位工资+绩效奖金
工资水平由人力资源中心根据市场调查水平提出建议方案，经总经理办公会审议批准后实施，工资水平原则上每年调整一次。
第六章工资特区第二十七条工资特区发放范围
企业急需的的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
第二十八条设立工资特区的原则
(-)谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；
(二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；
(三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第二十九条特殊人才协议工资制适用
特殊人才协议工资制适用于商业行业关键性的髙级专业人才和管理人才。
（一)关键业务岗位：行业价值链中关键环节岗位，如策划、招商、营销、管理人才等；
(二）外部市场稀缺人才：行业市场上普遍稀缺的管理和技术人才，如战略规划、投融资管理、运营管理人才等；
(三）企业阶段性急需人才：依据发展战略重点，目前企业需要提升的业务短板，如高层管理、连锁项目运作人才等。
根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。
实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。特殊情况，经总经理彳比准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。
第三十条薪酬水平的确定
特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调査的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酰水平不超过同类岗位薪酬水平的3—5倍，特殊情况须经集团人力资源管理部门和总经理审核批准。
第三十一条殊人才协议工资制的管理
(—)对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。
(二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。
(三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：
1、考核结杲未达到预定工作要求；
2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。.
第三十二条工资特区工资总额由总经理决定。
第七章工资调整第三十三条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第三十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。
(―)根据考核结果调整。年度考核为"优”的员工可在工资等级中晋升一级；
年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级。
(二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。
(三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级。
第三十五条工资等级调整过程中，若目前等级己经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。
第八章其他第三十六条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原i资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或考核管理委员会最终审核确定。
第三十七条新入职员工工资等级的确定
新入职员工的工资等级确定在该岗位所在基本档（岗位评价确定的该岗位的工资等级）的下两级。如该岗位的基本档在15级，新入职员工则定在17级。新员工入职后，部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行综合考核，考核结果为“良”或以上者，工资等级上升一级，连续两次考核结果为"良”或以上者，工资等级则上升到该岗位的基本档，新员工工资等级达到基本档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资基本档，提到基本档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。
第三十八条试用期工资标准
试用期员工工资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级的岗位工资的80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。
第三十九条各种休假的支付标准(―)病假工资的计发
病假工资的计发标准由人力资源中心根据实际情况确定。
(二）事假工资的计发
事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，每月天数以26天为准。
日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资）/26
(三）婚、丧、产、探亲假支付标准
（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。
（3）产假、计划生育假期间基本工资照发_，绩效工资和各种补贴按天数扣除。
（4）探亲假：探亲假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。
（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。
第四十条迟到早退扣罚标准
普通员工（含主管）迟到、早退一次罚款20元，经理级以上员工（含经理）迟到、早退一次罚款50元。
第四十一条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十二条对于待岗员工只发放岗位工资中的基本工资部分。
第四十三条对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
核通过，可以直接提到工资基本档，提到基本档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。
第三十八条试用期工资标准
试用期员工工资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级的岗位工资的80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。
第三十九条各种休假的支付标准(―)病假工资的计发
病假工资的计发标准由人力资源中心根据实际情况确定。
(二）事假工资的计发
事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，每月天数以26天为准。
日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资）/26
(三）婚、丧、产、探亲假支付标准
（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。
（3）产假、计划生育假期间基本工资照发_，绩效工资和各种补贴按天数扣除。
（4）探亲假：探亲假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。
（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。
第四十条迟到早退扣罚标准
普通员工（含主管）迟到、早退一次罚款20元，经理级以上员工（含经理）迟到、早退一次罚款50元。
第四十一条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十二条对于待岗员工只发放岗位工资中的基本工资部分。
第四十三条对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
(一）一个月以内，考核系数按照I计算；
(二）三个月以内，考核系数按照0.9计算；
(三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算；
(四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算；
(五）一年以上的考核系数按照0.5计算。
公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。
第九章附则第四十四条本方案由人力资源部负责解释。
第四十五条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
附件：
1.全公司岗位价值评估表
2.公司岗位层级表
3.公司员工年薪
4.年薪、月薪表
5.月薪五级工资表
6.固定工资、绩效工资表
7.财务人员工资表
8.营销人员工资表
9.技术人员工资表
第二章系统工具原理、技术要点
2.1薪酬体系设计的原则：
◆公平性
各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。
◆竞争性
薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。
竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。
◆激励性
薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。
薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。
薪酬激励性还包括团队责任激励。
◆合法性
薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。
薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。
◆经济性
薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。
薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。
薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。
2.2薪酬管理的重要概念
什么是薪酬策略：
薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所釆取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
市场领先策略——即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
市场协调策略——又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
市场追随策略——即薪酬水平在市场居于较低水平，跟随市场水平。
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
什么是岗位价值评估
岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
什么是薪酬结构
薪酬结构是薪酬的各个组成部分占岗位整体薪酬的比例关系。如下图所示，为典型的薪酬结构组成。
什么是薪酬层级
薪酬层级是在岗位价值评估基础上建立起来的。对各岗位价值进行评估后，将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，该管理等级就称为薪酬层级，同一层级可以容纳多个岗位，也可以一个岗位都没有。
2:3如何开展岗位价值评估
岗位价值评估有什么作用：
1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准，清晰企业价值分布
通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称,或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。
2、建立薪酬分配的客观基础
员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。
3、为员工职业发展提供指引
岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。
岗位价值评估具备什么特点：
(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值。如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先己经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，蕞后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
(2)岗位价值评估结果具备一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。
(3)岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与管理、流程设计与优化、统计、数据处理等，要运用科学的岗位价值评估方法。这样才可以对所有岗位做出相对比较公平的评估。
岗位价值评估的步骤：
岗位价值评估方法有很多，本手册所采用岗位价值评估方法为点值法，点值法的评估因素如下所示。
密级：
编号：
企业组织系统岗位评估体系
关于点值法岗位价值评估的一些要点说明：
要素“对组织的影响（1)”中，A、B、C、D四级岗位指什么
A级岗位为组织首脑，可包括企业决策层、董事会、监事会成员；
B级岗位为企业高层管理人员，可包括中心总监、大部门部长；
C级岗位多为企业中层管理人员，可包括小部门部长、大部门主管;
D级岗位多为企业一般员工及基层管理人员。
要素“对组织的影响（3)”中应该如何对应企业规模
企业规模主要以企业年度销售额来划分，企业可以过去一整年销售收入为基数。
年销售额
对应档次
2000万以下的企业
选取“2000万以下”档
2000万一5000万
选取“2000万”档
5000万——1亿
选取"5000万”档
1亿——10亿
选取“1亿”档
10亿以上
选取“10亿”档
“管理"要素中下属的定义是什么
此处下属的定义指直接受该岗位管理，并接受该岗位奖惩、考核的岗位。被该岗位进行监督和指导的岗位不称之为“下属”。如总经理秘书对各部门经理负有监督总经理交办事项是否完成的职责，但各部门经理并非其下属，所以总经理秘书“管理”要素得分只为10。
“管理”要素中专业人员的定义是什么
此处专业人员指需要专门技术或技能的岗位，该技术或技能不能在短期内学习所得。一般而言，技术研发、设计、财务、人力资源、电工、厨师、技术工等岗位都可归类为专业人员。
“职责范围”要素的得分应如何计算
“职责范围”要素得分为两项得分相加，除了“职责范围”自身得分外，还有一个对应业务知识的加分项。如会计岗位，其职责范围得分为50分，业务知识加分为5分，则该项总得分为55分。
“任职资格”因素的工作经验如何界定
“任职资格”的工作经验档共分八级，可参照以下说明进行选择：
一级岗位（无需工作经验)：多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工；
二级岗位（至少6个月）：多指一般员工、辅助类员工；
三级岗位（6个月到2年)：多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员；
四级岗位（2o年）：多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人员；
五级岗位（5-8年）：我指核心部门管理者、核心技术人员、业务部长；
六级岗位（8-12年）：多指大部门总监等级别高管、创新性研发技术人员；
七级岗位（12-16年）：多指企业负责人、大组织负责人；
八级岗位（16年及以上）：多指企业顾问、专家、大企业首脑。
“问题解决”因素的问题界定如何理解
“问题界定清晰”通俗点理解就是让干什么就干什么，岗位有非常清晰的操作规范，不可以做任何变更，只适用于高度机械性的岗位；
“界定问题有限难度”指日常操作规范清晰，关键时刻需界定。
岗位价值评估的计算方法：
建议用Excel表格进行计算，表格列表可如下页所示，总分值此项为对组织的影响、管理、职责范围、职责范围加分、沟通、任职资格、问题解决、环境条件此八项相加，进行公式设定可得出自动计算结果。
岗位价值评估表格
序号
岗位名称
对组织的影响
管理
职责范围
职责范围加分
沟通
任职资格
问题解决
环境条件
得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
岗位价值评估中有哪些注意事项
岗位价值评估小组应该如何组成
简单而言，可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、子（分、子公司负责人)、员（员工代表，可选取部分较难管理的员工做为代表）组成。
如何判断岗位价值评估得分是否合理
对所有岗位的价值分数从高到低进行排序，对所评估出来的岗位价值进行类比，评价最后岗位价值得分是否合适：
◆从纵向关系分析，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级,
总监级髙于经理级；
♦
◆从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评估得分。如同为部长级，销焦部长一般高于后勤部长；
♦◆基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在220—270分，文员岗位价值得分在130-180分，出纳岗位价值得分在丨70-220分。
岗位价值评估过程中要注意哪些问题
1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情况；
2）管理人员的岗位价值评估应考虑岗位本身应承担的管理职能，不以目前现状为判断标准；
3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。
4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。
5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。
6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。
2.4如何进行薪酬层级划分
所有岗位价值评估分值计算完成后，需划分薪酬层级，并将划分层级后的情况体现在《层级工资表》上，如下表所示，为《层级工资表》示例。
级别
分值
平均分
岗位工资
对应岗位
1
最大值
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
最小值
如何取最小值
岗位价值评估最小值高于100时，取100为最小值
岗位价值评估介于75-100时，取75为最小值；
岗位价值评估介于50-75时，取50为最小值。
一般岗位评估最低不会低于50分，
如何设定各层级级差
层级级差为该层级最大值一最小值的得分，级差一般取值为：
♦◆基层岗位（包括后勤基层员工、普通员工、主管）：25分一级♦
◆中层岗位（主要指各部门经理)：35分一级，当分级遇到部门经理时级差由
25分一级变为35分一级。♦
◆高层岗位（主要指总监级别）：45分一级，当分级遇到总监吋级差由35分级变为45分一级
♦◆决策层岗位（主要指副总经理及以上级别）：55分一级，当分级遇到副总经理时级差由45分一綏变成55分一级。
◆企业亦可根据自身情况，分别将基层、中层、高层、决策层设为20、30、40、50分一级。
[例]：A企业，所评沾出来的岗位价值最小值为110分，最大值为850分，部门经理中岗位价值评分最低的为后勤经理（416分），总监中岗位价值明H古最低的为釆购总监（596分)，副总中岗位价值评估最低的为工程副总（690分)，按各层次级差为25(主管及员工级）、35(部门经理级）、45(总监级）、55分（副总级）进行分级，则其最终的薪酬层级情况为：
级别
最小值
最大值
级差
备注
1
830
885
55
出现最高值（850分），此层级为最高层级
2
775
830
55
3
720
775
55
4
665
720
55
出现工程副总（690分），级差变为55分
5
620
665
45
6
575
620
45
出现采购总监（596分），级差变为45分
7
540
575
25
8
505
540
25
9
470
505
25
10
435
470
35
11
400
435
35
出现后勤经理（416分），级差变为35分
12
375
400
25
13
350
375
25
14
325
350
25
15
300
325
25
16
275
300
25
17
250
275
25
18
225
250
25
19
200
225
25
20
175
200
25
21
150
175
25
22
125
150
25
23
100
125
25
层级平均分如何计算：
层级平均分=该层内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量
若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2
例：仍以A企业为例，目前该企业岗位价值评估得分在275-400分的有以下岗位：采购主管（393）、营销主管（378）、生产总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）、、计价主管（343）、仓储主管（314）、一车间主管（333）、二车间主管（316）、货运主管（310），则显示在《层级工资表》为：
级别
分值
平均分
岗位
工资
岗位名称
12
375
400
=（378+393）/2
=385.5≈386
营销主管（378）、采购主管（393）
13
350
375
=（368+368+351）/3
=362.3≈383
生产总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）
14
325
350
=（343+333）/2
=338
计价主管（343）、一车间主管（333）
15
300
325
=（314+316+310）/2
=313.33≈313
仓储主管（314）、二车间主管（316）、货运主管（310）
16
275
300
=（275+300）/2
=287.5≈288
2.5如待计算岗位工资
划分岗位层级后，取数个标杆岗位工资，计箅各层级工资。
如何选取标枉岗位
◆需为公共型岗位，在市场上有可类比的岗位♦
◆为企业长期性常设岗位，非阶段性岗位♦
◆必须为正职岗位
◆岗位自身具备易理解性，不取冷僻的岗位♦
◆不可选取营销类岗位，如业务员、销售经理♦
◆不可选取釆用计件工资制岗位，如计件工人
◆不选取身兼多职的人员所担任的岗位薪酬，如某人既担任行政经理又担任财务经理，则不选取此两岗位为标杆岗位♦
◆常选取的标杆岗位会计、出纳、文员、行政经理等
如何计算标杆岗位价值量系敎
标杆岗位价值量系数=(该岗年度现金总收入）÷该岗位岗位价值得分
其中，该岗位年度现金总收入=年度基本工资收入+年度绩效工资收入（包括月度绩效工资和年底绩效工资）+年度奖金+年度补贴枚入总额（如交通补姑、住房补贴、通讯补贴等各项以现金支付的补贴）+年度销售提成总额
注：补贴必须是该岗位固定的补贴方计入年度现金总收入内。
如何计算层级工资
层级工资=该层级平均分X对应的标杆岗位价值量系数
仍以A企业为例，假设选取三个标杆岗位，分别为：
会计：年度现金总收入为24000元，岗位价值得分为253分，则
其岗位价值量系数=24000÷253=94.86
文员：年度现金总收入为12000元，岗位价值得分为140分，则
其岗位价值量系数=12000÷140=85.71
行政经理：年度现金总收入为32000元，岗位价值得分为425分，则
其岗位价值量系数33000÷425=77.65
级别
分值
平均分
层级工资（取会计）
层级工资（取文员）
层级工资（取行政经理）
包含岗位
12
375
400
386
36616
33084
29973
营销主管（378）、采购主管（293）
13
350
375
383
36331
32827
29740
生产总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）
14
325
350
338
32063
28970
26246
计价主管（343）、一车间主管（333）
15
300
325
313
29691
26827
24304
仓储主管（314）、二车间主管（316）、货运主管（310）
16
275
300
288
27320
24684
22363
选取何种标杆岗岗位结果为最终层级工资
如上例所示，最终出来三种层级工资，到底选取何种为该企业最终的层级薪酬呢？
原则：
与企业现行薪酬发放标准最接近的一套方案
（薪酬是一种渐进式的变革，一定是选取对现有利益触动最小的那套方案，方能便于实施）
2.6可划命企业岗位类型
企业的岗位类型分为哪几种：
企业的岗位类型可以分为三类：
◆上山型——此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重要，以销售序列人员为代表，总经理等高层管理人员一般均属于上山型。
此类型岗位注重业务、业绩，考核以业绩为中心，指标数少，但绩效工资占比高。
◆下山型——此岗位的贲任不及技能水平与解决问题的能力重要，以技术序列人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师，专业的财务人员亦可归入下山型。
此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培养的，至少一个月以上培训期限，需具备国家认可的证书上岗（如电工亦属于下山型）。
此类型岗位注重技术、技能，考核以胜任力为中心，指标数多，但绩效工资占比低。
◆平路型——此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同样重要，平分秋色。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。
此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标数中等，绩效工资占比中等。
不同的岗位类型在薪酬管理系统中有什么区别
上山型岗位主要为营销系统岗位及高管岗位，其薪酬自成体系，营销人员的薪酬设计有专门的营销系统薪酬，底薪按MSW二十条法则，提成方式另行设计；
高管则按年薪制，釆取谈判方式确定。
平路型、下山型岗位薪酬来自岗位价值评估，通过岗位价值评估测算出层级薪酬，计算年薪、月薪，然后将月薪分为五级，并按照_定的比例设定固定工资、绩效工资。
不同的岗位类型固定工资和绩效工资如何体现
固定工资与绩效工资分配比例
类型
基本工资比例
绩效工资比例
岗位示例
上山型
＜50%
≥50%
总经理、营销总监、营销经理、采购主管、营销主管、采购员、销售员
平路型
50%-75%
25%-50%
生产总监、总经理助理、生产经理、物流经理、财务经理、人力资源经理、客服经理、后勤经理、生产总监助理、客服主管、车间主管、仓储主管、货运主管、客服代表、人事助理、行政助理、统计、出纳、机长、仓储员、生产文员
平山型
75%-88%
12%-25%
技术经理、会计、设计主管、计价主管、设备动力工程师、设计助理、计价助理、打样、厨师、电工、司机
注：上山型岗位的基本工资设定详见《营销组织薪酬设计》
一般而言，可取以下比例：
◆上山型岗位基本工资比例为40%，绩效工资比例为60%；
◆平路型岗位基本工资比例为50%，绩效工资比例为50%；
◆下山型岗位基本工资比例为60%，绩效工资比例为40%。
2.7如何设定上山型岗位底薪
销售类型岗位均属于上山型岗位，营销人员的薪酬设定要点在于：⑴基本工资：⑵提成方式及提成比例。
如何确定营销员底薪
营销人员（即普通销售员）的底薪设计可遵循MSW系统方法，如下所示：
MSW系统销售系统之薪酬分析表
一、杠杆工资是指当地最低保障工资
(一般对当地区域最低保障工资做向上取整处理,如当地最低保障工资为770元,则取整为800元)
二、完全自然销售，可以无提成、
(完全自然销售主要指客户上门的销售，客户是否购买并不取威于、销售人负，而主要取决于客户自身需求及产品功能)
三、一个月平均销售回款客户数幵发不低于三个，并回款量利润敎为三万元以上，可以无底薪
(指当月内销售回款客户数>3个)
四、无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍
(无技术性销售指产品本身销售并不要求业务人员其备专业的产品技术知识、)
五、技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍(技术型销售是指销售人员必须成为产品专家)
六、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍(销售平均周期包括达成销售并回款的整个周期)
七、电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金(如电话直销中心等业务人员)
八、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润.
(多见于工业品企业,产品种类较多,且各大类产品的毛利润不尽相同，企並需自行核算)
九、签午后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期
(如保检公司,业务人员签定保单前一年销售提成最高,以后提成额逐年遂减)
十、工程销售可以为工程分红
(多指工程项目,需时周期通常较长)
十一、外贸售出，定薪，量增式奖金
十二、直销，杠杆1-1.5,高提成
十三、毛利润与工资成反比，平均差为50%对25%，1%对50%
十四、三年标杆财务自由，可以无底薪
十五、品牌式销售的目标是无奖金
(多见于品牌实力强的中大型企业，在行业内具相当知名度，客户购买产品主要基于对产品及企业品牌的信任,而不取决于销售人员）
十六、代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例
十七、电视销售分利式销售
十八、技术与服务型销售为50%与50%周边原则
十九、会议式销售，后续单的递减式
二十、髙科技，IT、POS,等可以宽带薪酬
如何确定销售主管、销售经理、销售总监等销售管理人员的底薪
当确定销售员的底薪后，可按销售经理、销售总监的岗位价值得分与销售员的岗位价值得分比例，计算销售经理、销售总监的底薪。
[例]：假设某企业，该企业平均销售周期为3个月以上，其当地最低保障工资为770元，则其销售人员底薪应定位为标杆工资的2—4倍，鉴于该企业成立不久，薪酬策略目前定位为追随策略，因此将销售人员底薪定为2000元。销售员、销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估得分如下表所示，从而计箅出销售经理、销售总监的底薪。
岗位名称
岗位岗位价值
月度工资表
营销总监
715
=（715/257）*2000=5564，取整后为5600
销售部经理
549
=（549/257）*2000=4272，取整后为4300
销售区域主管
428
=（428/257）*2000=3330，取整后为3300
销售员
257
2000
2.8如何设定营销人员高管薪酬
营销人员的高管，包括营销总监、地区分子公司总经理、副总经理的薪酬设定有几个要点：
1、有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。
2、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权。
3、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良、在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。
什么是量本利分析：
量本利分析即产量、成本、利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案
什么是盈亏平衡点：
在进行营销组织薪酬设计时进行量本利分析关键在于找出量本利平衡点，以此推算企业需荽达到什么样的业务量水平才可以补偿企业的所有成本——正好够本，盈亏相抵。
企业达到量本利分析的盈亏平衡点必须满足以下条件：销售额=销售成本+生产成本+管理费用+折旧+税务+工资企业未达到盈亏平衡点则为亏损。
奖励和接待费用的用途有哪些：
总经理的奖励和接待费用可用于对客户的接待、请团队人员吃饭：奖励营销辅助人员（如营销文员、营销内勤等)。
奖励和接待费用的比例如何确定：
奖励和接待费用的比例由企业根据往年度历史数据分析制定。
奖励和接待费用超出比例如何处理：
奖励和接待费用超出比例部分在总经理“在职分红”中予以扣除,不够扣部分转入下期继续扣。
如果未达到业绩底线，是否有奖励和接待费用
如果公司连续亏损两个月（即连续两个月未达到业绩底线），则从第三个月起取消总经理及接待费用的审批权，直至企业盈利为止。
什么是分红股
分红是企业把所得到的利润分给股东，拥有分红股的人即拥有企业利润分配权，但并非企业股东，不具备所有权、表决权，一旦人员离幵公司则自动丧失分红权利。
什么是虚拟股
虚拟股是对员工产生激励性质的一种报酬形式，员工并不实际拥有股权，是合法的企业利润分红的凭证或权利，员工离职时企业可向员工购买收回其所拥有的虚拟股。
什么是注册股
注册股是体现在企业工商登记章程的企业实股，拥有注册股的员工为企业实质意义上的股东，其股东身份体现在公司章程内，即算员工离职其股东身份依然存在。
如下表所示，可淸晰表示分红股、虚拟股、注册股的区别：
股份类型
章程
是否出资
永久权
离职处理
注册股
有
无
有
有
虚拟股
无
无
元
补线收回
分经股
无
无
无
无
如何给核心人员股份奖励
奖励核心人员股份必须结合两点进行考虑：1)考核条件；
2)工作时限。股份是一种长期激励，员工必须在企业的服务年限达到一定期限方可享有。在进行股份奖励的时候，需约定股份收回的方式。
如果该核心人员为下属子公司人员，则应奖励其所在子公司股份而非总公司股份。
什么样的人员才需给予股份奖励
一般而言，股份奖励只会给予核心岗位人员，如总经理、营销总监或营销副总、核心技术研发人员。财务高管、生产高管、客服高管不同企此可结合自身情况适当给付。
附：《分子公司股份股权的规定》
关于分/子公司股份股权的规定（示例)
为激励分子公司高层管理人员，适应公司快速发展的需要，根据董事会精神，本着自愿、公平、公正的原则，特制定以下方案：
—、总公司与分子公司的职责：
1、总公司职责：负责公司整体运作、直接投资及管理分子公司、负责品牌管理，产品管理，投资管理，财务管理，产品投放（分子公司在经营方面提供信息、人员支持，由总部负责强化培训及监督）。
2、分子公司职责：相关产品的销售及客户服务。
3、备注：分子公司规划图
二、在职分红股：
总经理：％(任职满1个月后并在职）：
副总经理：％(在公司工作12个月以上或任职2个月，经集团总裁办与该分子"公司总经理讨论通过后。）
总监：％(每家分子公司最多2名，在公司工作12个月以上或任职3个月，经集团总裁办与该分子公司总经理讨论通过后。）
注：成为在职分红股东后与公司签订一年聘用协议担任该职务，享有公司在职股东权利、义务同时，享有该职务薪酬待遇。每季度考核一次，离职吋分红资格同时失效。
三、分红时间：每季度考核结束后下月20日前。
四、成为注册股东的条件、考核、股份比例：
针对集团直属分子公司总经理共分三个阶段考核，分别可获得股份％(6个月考核期)、加股份％(6个月考核期）、加股份％(12个月考核期），即通过考核由本人申请后经总公司董事会同意，可合计奖励分子公司％的注册
股。具体描述如下：
第三阶段：
(―)凡通过第二阶段考核的分子公司总经理，可进入分子公司股东第三阶段考核，通过考核后可再增加享有股的注册股，即增加：％合计在职分红与注册股
(二）考核期：12个月
(三）考核条件-
1、分子公司员工满意度80%以上；
2、业绩指标：一年内总业绩万
3、利润指标：考核期内分子公司财务指标不得出现亏损；
4、人才贡献：输出3名在职总监（含总监）以上干部：
5、不能同时达到本阶段上述考核条件，未能给以办理注册的，需重新考核合格后，再申请给以注册。
五、其他
1、非重点城市以80%算
2、经考核后凡符合注册股条件的，.由总部财务中心通知并办理注册股东出资。
3、继任总经理同样按以上规则考核，最多可有三任总经理。
3、如分子公司总经理调职：所持有原公司股份不变。
4、公司回购方案另见相关规定。
5、总经理如有触犯公司纪律规定，则总公司以一元钱收回所有股权（份）。
六、以上方案解释权归属董事会，从颁布之日起实施。
2.9如何设定客服人员薪酬
客服人员的职责是什么：
在组织架构系统设定时，营销部和客服部往往为两个单独的部门，两个部门的负责人亦分设两人，其主要目的是为了防止业务员流失带走公司客户资源，而将客户资源集中在客服部。
客服部主要承担的职责为：
1）对客户信息进行管理，客户信息包括客户企业名称、地址、企业负责人姓名、详细联系方式、个人兴趣爱好、曾购买产品或服务等，应力求详尽；
2）对客户进行主动服务，如定期回访、年节时以公司名义发短信/寄礼物；
3）解决客户投诉，令客户满意；
4）对孤儿客户进行跟踪、管理，孤儿客户是指因业务员流失而导致无业务员跟踪的客户，比如张三本来是公司的销售人员，现在张三离职了，其原来跟踪的20个客户就变成了孤儿客户，孤儿客户统一移交给客服部，由客服部人员进行跟踪，收取原业务人员提成的30%。
什么叫孤儿客户
孤儿客户，必须满足以下几个条件：⑴己产生过实际消费行为，即该爹户己在本企业购买过产品：⑵原有开拓业务人员己离职。
孤儿客户统一由客服中心（或客服部）人员进行跟踪服务。
未产生过实际消费行为的客户视为准客户，不做为孤儿客户对待。
客服人员的薪金组成有哪些部分
客服人员的薪金组成一般由三大部分组成：底薪、绩效工资、业绩提成。如果在不同城市区域设立分子公司的企业，可根据所在地域消费水平差异设定地域补贴。
客服人员总薪酬收入=底薪+绩效工资+地域补贴+业绩提成
其中，底薪按总监、经理、专员等人员职级不同有所差异：
地域补贴为考虑不同城市生活成本差异所专设的补贴，可分为特区城市、一级城市、二级城市。
客服人员的提成如何分配
客服部人员收取的总提成为的业务人员提成比例的30%。如假设原业务人员提成比例为销售收入的10%，则客服人员收取提成比例为其3G%，即销售收入的3%。
客服部人员提成比例并不按个人业务计提，而是先计算整个部门提成比例，再在部门人员内部进行二次分配。
二次分配的方式一般为：总提成的10%分配给客服总监，60%由所有客服人员（包括高级经理）平分，30%作为个人业绩情况予以合理分配（即对完成跟单的客服人员重点奖励)。
例：某企业原业务提成比例为10%，由于部分业务员离幵，产生了一批孤儿客户，交由客部负责，当月实现销售收入10万，无产品损粍费用。
客服部共有五人，其中一人为总监，一人为客户经理，其余三人为客服专员（A、B、C），客服经理实现了4万元销售额，A实现了1.5万元销售额，B实现了2.5万元销售额，C实现了2万元销售额。则客服部总提成金额为：10万×10%×30%=3000元
最终分配方案为：
2.10如何设定财务人员薪酬
为什么要单独设立财务人员薪酬
单独设立财务人员薪酬主要是由于财务人员在企业的位置比较敏感，企业希望该岗位人员稳定，但财务岗多为平路型岗位或下山型岗位，晋升通路有限，只能在绩效薪酬设定时予以考虑，因此往往将财务人员的绩效工资划分为三级，让财务人员纵然不能得到职位的晋升，亦可以得到薪酬的提升。
财务人员在公司的定位是什么
如图右所示，在探讨组织架构系统时，曾经提到过，财务系统直属于董事会，对股东负责，其人员的任免、考核、晋升、辞退均由董事会进行管理；
在行政职能上可以接受总裁或所在分公司的直线管理。
财务中心的作用是什么
财务中心主要有两大类作用：
—、帐务作用，包括帐务安全、税务安全、工资安全、现金安全；
二、管理作用，包括财务分析管理、财务预算管理、财务信息管理、财务资金管理
财务人员的角色定位是什么财务人员的角色定位主要有两类：
—、服务员，追求客户满意度。财务人员服务的对象包括销售部、客服部等
所有内部部门：
二、防火墙，做好企业各类风险的防火墙，坚持原则
财务人员薪酬由哪些部分组成
财务人员的薪酬可分为三个部分：底薪、特殊城市补贴、绩效工资。其中绩效工资又分为三级，从低到高为一级、二级、三级。
特殊城市补贴并非所有企业都须设立，特殊城市多指生活水平、消费指数较高的城市，如北京、上海、深圳等。
财务人员的薪酬如何计算
财务人员的薪酬通过岗位价值评估测算而得，通过岗位价值评估测算出的财务岗位薪酬即为财务人员的第一级薪酬，即底薪+特殊城市补贴+绩效工资第-级。
财务人员的绩效工资如何分级
财务人员的绩效工资可以设定一简单对应关系，即上一层岗位的第二级绩效工资对应下一层岗位的第三级绩效工资，如下表所示：
财务系统薪酬制度和考核（示例）
—、总则
根据不同分子公司所在城市地区消费水平、劳动力市场状况、分子公司经营情况、财务人员自身能力、所在岗位及工作绩效等确定薪酬。薪酬分为工资和福利两大组成部分.根据公司整体发展需求，初创期、成长期、成熟期的区别，按公司规模、效益情况的不同，核定财务机构人员配置和薪酬标准。
二、工资构成：
1、基本工资一根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于底薪加特殊补贴。
2、基本工资表：单位：元
3、绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。
4、绩效工资职级表
单位：元
三、工资的确定和考核
1、所有财务人员直接由集团公司统一管理聘用，实行回避制度，由直接招聘主管人员确定新进人员的基本工资和级别，不论基本工资和绩效工资均通过考核确定。具体考核如下表：
指标考核（会计）
四、工资晋级、调薪等相关规定
对财务人员绩效突出、工作完成好的可申请晋级或调薪，反之，可能减薪
或降级。因职位变动而调薪，一共包括：职位晋升、职位晋级，降职和降级。
1、职位晋升：晋升是职位调整至更高级，对职责、复杂问题的处理能力都有更高要求。在工作职务、工作领域及其所要管理的范围和管理的层面都有相应变化。
2、职位级别调升：职位级别调升是在原来的职位中积累了一定的时间及工作经验后，相应的工作技巧及贲任度也有所提高了，将职位调升到更高一级别。
3、降职：从较高职级或职位调整至较低级。此调整并非只基于财务人员的个人工作绩效或者工作态度而进行。通常的在降职后薪金会在其新的薪金范围内。
4、基于能力调薪，公司认可的与工作相关的能力、专业技能会带来调薪机会。专业技能应该是公司业务霜要并认可的。
5、其他特殊情况调薪。如公司对岗位重新评估，公司薪资整体调整，员工调派临时工作任务等等。
五、财务人员福利及奖励。
福利：
1、一年一度由财政部门举办的财务人员继续再教育年审费用，凡在公司工龄满—年的按国家规定在从业期间因接受继续再教育而发生的培训费用及年审费用由公司报销入职工教育经费核算。
2、公司鼓励所有财务人员积极主动在本专业内不断学习深造，凡参加职业技术资格考试并成功通过考试取得该资格的财务人员，公司为其报销报考及书本费用计入职工教育经费。
3、财务人员年度或季度奖金：
年度或季度奖金：
待见董事会具体规定
4、财务人员享受有薪产假（第一胎)，休息期间，笫一个月按工资全额发放，属难产的延长至一个半月的全额工资。第二及第三个月发放工资额的60%。第二胎不享受本条规定福利。
2、奖励设置：
2.1)有下列表现的员工应给予通告表扬：
品德端正，工作努力；
维护公司利益，防止或挽救事故与经济损失有功；
一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公；
有其他功绩，足为楷模的。
2.2)有以下表现的员工应给予奖金奖励
向公司提出合理化建议，为公司采纳：维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出，节约资金，节检费甩，事迹突出；
其他对公司作出贡献，董事局或总经理认为应当给予奖励的。
2.3)有第一、二项行为表现的财务人员，并经公司认定可以晋升提级的予以晋升晋级。
奖励程序：他人推荐、本人自荐或分公司提名——直属上级审核——部门最高领导审核——总经理或董事长审批。
3、其他公司员工应享有的福利。
六、财务人员的处分
处分由轻到重分为“记黑名单”“降职或降级”“解雇”。处分可伴随经济处罚，处分直接影响晋升或晋级，具体处分细则如下：
1、有以下行为的，记黑名单一次：
a.因工作胜任不力导致不良后果的；
因管理或判断明显失去公平公正的；
处理问题无正当理由就轻避重的。黑名单三次以上取消晋升晋级和年度评选资格。
b.工作时间内擅离岗或无故迟到、早退、旷工；
因过失以致发生工作错误情节或流程轻微者；
无故不参加公司安排的培训或集体活动的；
不服从主管人员工作安排的；
c.对上级指示或有期限之命令，却未申报正当理由而未如期完成或处理的；
因疏忽导致在分公司或外单位造成不良影响的。投机取巧，隐瞒蒙蔽，在公司谋取非分利益的；
对同仁恶意攻击或诬告、伪证而制造事端的；
2、有以下行为者/给予降职或降级处分：
违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；
消极怠工，没完成工作任务的；
擅离职守，导致事故，使公司蒙受重大损失的确；
泄露公司业务或管理上机密的；
遗失经管之重要文件、机件、物件或工具；
擅自变更工作方法致使公司蒙受重大损失；
3、员工有以下行为者，给以辞退处分：
对上级或同事实施暴行或有重大侮辱之行为：违反劳动合同或工作规则情节严重；
故意泄漏技术、营业秘密，使公司蒙受损害的；
不坚持财经制度，丧失原则，造成公司经济损失的：无正当理由累计旷工三日，在外从事同类产品的职业或者在外兼职财务工作的。.
七、本制度由公司财务部门制定，经集团公司总经理、董事长核准后公布施行。
年月日
第三章系统使用的方法
3.1营销人员薪酬方案之菲尔德法
菲尔德法适用于什么类型的企业
适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业，不适用于自然营销型企业。尤其适合于有以下困惑的企业：
◆主管对员工的业务不感兴趣，不愿意带新员工♦
◆销售高手不愿意当主管，更愿意当销售员♦
◆新业务人员存活率低，流失频繁♦
◆主管不愿意带新员工，嫌新员工麻烦
◆员工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当做自己的事业♦
◆员工有极大的不自信，并压力很大
◆虽然员工积极性很高，但认为工资是靠自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业务员的努力
菲尔德法能解决什么问题
◆自动自发的工作
◆管理人员不能离职
◆户系统健康
◆不能私做私活
◆业务员要有上进心
◆降低营销成本
◆团队协作
菲尔德法的底薪如何设定：
营销人员的底薪按照MSW二十条法则找到对应的条款，进行确定，销售经理等营销人员则按该岗位与营销员的岗位价值之比确定其底薪，如第二章所示。
菲尔德法的提成比例如何设定；
菲尔德法根琚各行业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：
◆服务业总提成
长松组织系统篇5
第83集会计科目与业务单据科目设置：为什么要重视科目了设置：
1.从传统会计体系到财务管理体系从2级、3级科目到10级以上的科目。才是个及格水平。
2.可以留出化生成报表，使决策有了精准的依据。会计科目细化能带来的管理变革：1.是精细化管理的必要手段
2.每一个科目都是一个维度一个角度，所以要精细化细分科目；
3.科目级次是企业价值的显微镜；
4.是CFO创造价值的主要工具；
如何设计会计明细科目：
如：电器销售企业商品销售收入明细科目设置：1.营业收入2.品牌3.产品4.型号5.型号6.客户分类7.供应商
8.门店9.销售部门10.结算方式11.国产、进口12.线上、线下13.仓库c账期长短14.业务员15.送货方式16.是否促销17.团购或散客
设计会计科目的注意事项效果和效率的平衡1.管理要求和管理基础，决定级次和有效性2.专业能力和软件工具，影响会计科目级次；
3.
1.软件工具中的自定义报表取数问题要解决；
2.常用函数10-30个左右；
3.可以取核算项目的数据（如果不会可以问帮助里面，很详细）
4.可以取二维数据（管理费用明细表，）5.跨帐套取数，6.报表批量填充；
7.取数函数需要花16个小时研究，8.做到取数函数，是系统导入的重要环节。4.会计科目体系明细表5.
1.序号2.科目编码3.一级科目名称4.二级科目名称5.三级及以上科目名称6.方向7.级次8.辅助核算9.核算口径或说明6.业务单据设计7.
1.为什么要重视业务单据的设计2.
1.是企业信息的采集器
2.一张单据穿透企业管理，单据乱则财务乱，财务乱则企业乱
3.业务单据用来记录业务、明确责任；
4.业务单据可以体现企业内控、流程和理念。
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