HR如何做好背调1 背调内容一般包含： 1个人信息调查 身份信息、学历信息、职场信用、职业资格、法院失信、犯罪纪录、工商登记等; 2工作履历调查 单位和职位是否属实、任职时间是否一致、离职下面是小编为大家整理的2023HR如何做好背调3篇,供大家参考。
HR如何做好背调1
背调内容一般包含：
1个人信息调查
身份信息、学历信息、职场信用、职业资格、法院失信、犯罪纪录、工商登记等;
2工作履历调查
单位和职位是否属实、任职时间是否一致、离职原因是否真实、是否有劳动争议、培训协议、竞业限制协议等;
3工作表现调查
被调查人曾任直接上级、同级或下级的评价(一般直接上级评价即可)、主要工作职责及完成情况、工作能力的强项与弱项、工作积极性等;
4商业背景调查
这属于“加一”的调查，对于VP以上级别或有过创业经历的候选人，要做“加一”的商业背景调查。即候选人是否有过严重的商业欺诈、违约情况发生。
准备好以上这些背调的内容，再准备好纸和笔，然后拿起座机电话(注意：最好用座机)，你就可以展开背调了。
运气好，一次接通，运气不好，多试几次也能接通!
HR如何做好背调2
拨通电话后，先不要怯场，大胆说明来意。
如果对方不是奇葩，一般不会拒绝你的背调要求的，这点江湖规矩大家都还是懂的。
在和对方背调沟通时，这几个细节要特别重要：
1、询问至少2位以上背调人的前同事/上级，防止串供，以保证信息准确;
2、在招聘时，候选人填写应聘登记表中，就要求填写前同事/领导的联系方式，方便在背调时使用;
3、90%的.问题使用封闭式的，只有10%的评价部分用开放的，以便节省对方时间;
4、千万不要尝试用正面/负面的诱导性问题进行询问，以免获得有倾向性的答案;
5、背调结束后不妨加一下对方微信，给对方发个微信红包(金额在50-100为佳)，以后还可能把这位候选人的前同事/前领导挖过来呢;
HR如何做好背调3篇扩展阅读
HR如何做好背调3篇（扩展1）
——HR如何做好企业人才梯队建设3篇
HR如何做好企业人才梯队建设1
为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。
（一）制订人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：
企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
企业的人才梯队体系一般可以分为三种：
1. 关键岗位人才梯队
指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。
2. 管理岗位人才梯队
旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。
3. 关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。
（二）人才梯队资源库建设
1. 人才梯队资源库分类
人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。
2. 人才梯队资源库“容量”的确定
（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。
（2）储备人才梯队资源库“容量”
储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。
HR如何做好企业人才梯队建设2
候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。
（一）管理岗位继任候选人甄选
1. 提炼管理岗位的成功关键特质
高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。
2. 设计继任岗位评估模型
完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：
（1）成功关键特质
成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。
（2）任职资格要求
任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。
（3）以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。
（4）综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
（二）储备人才候选人甄选
储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。
1. 胜任力模型构建
胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。
2. 任职资格要求
按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。
3. 以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。
4. 综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
HR如何做好企业人才梯队建设3
建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。
HR如何做好背调3篇（扩展2）
——HR如何做好电话面试的工作3篇
HR如何做好电话面试的工作1
1. 先对收到筛选好的简历进行关键要点熟悉，为电话面试提问作好准备；
2. 确认对方是不是简历上的人（避免人弄错了）；
3. 确认后进行自我介绍（让对方知道自己的身份）；
4. 说明去电意图（如从HR圈内招聘网上收到您投我们业务岗位的简历，今天想要跟你进行简单地沟通，请问您现在方便吗？）；——如果对方不方便，约定另外电话沟通时间，如果方便继续；
5. 确定对方在职状态（如果偏离自己公司招聘规定时间太远则说明情况以便以后联系）；
6. 询问居住地及其意愿工作地点及对住宿方面的要求，也将公司在这方面能够提供的帮助与条件告知对方（不要有偏见，这是重要的一点，面试前最好能达成共识，如果其无意愿至邀请公司所在地，则电话面试可以结束）；
7. 通过对其工作经历的分析，询问并判断其职业目标与方向（比对其申请岗位的真实性与可能性）；
8. 通过对其职业专长或职业困惑具体案例的询问初步判断其实际工作能力；
9. 询问其薪酬期望，如若与公司相同岗位相关太远，可以不安排面试；
10. 其他可以获取更多信息的临时提问（不宜太多）；
11. 双方确定面试时间，并确认其邮箱同时告知对方公司将在发至其邮箱的《面试通知函上》说明面试联系人、公司地址与乘驾车路线及所需携带的证件等。
HR如何做好电话面试的工作2
1、选择一个好的开场白，缓解面试气氛
一个好的面试开场白，会缓解整个面试的气氛，同时能拉近与应聘者之间的距离，提高首次面试的成功率。
2、提前准备好面试问题
对于应聘者，面试考官要做好面试问题的准备工作，最好在面试开始前把问题在细看一遍打印出来，这样在面试过程中，就不会因为应聘者的回答而遗漏其他面试问题。
3、恰当的称呼
根据对方的背景资料，可以在面试中给应聘者一个更加合适的称呼，这样会显得更正式。比如了解了某个应聘者是博士学位，可以称呼为某某博士，相比某某女士，效果会更加好，对于那些在简历上就自称自己是android小能手的，不妨也可以直接叫他android小能手。
4、尽可能全面了解应聘者
因为电话面试只能从应聘者的回答、语气来初步判断，不像面对面的面试可以全方面的了解，如果有可能，需从各方面了解应聘者的工作经历，背景资料等。
5、注意电话面试的时间长度
首次电话面试不宜过长，即便是两个人的谈话效果很好。当应聘者听到面试官反复说“再问一个问题”，那样也会使得应聘者慌乱，不知面试考官的用意。
HR如何做好背调3篇（扩展3）
——HR如何做好员工情绪管理3篇
HR如何做好员工情绪管理1
员工在参加考核谈话时当获知上司对其绩效不太满意时，倾向于有“不公*”甚至“不满”的情绪，这种情绪往往是与他人比较后得到的。另外当业绩未达标(特别是销售人员)，他们往往会有“沮丧、放弃”的情绪。还有一种倾向是将未达标原因归于他人，经常看到他们有“推诿”的情绪。员工认为在绩效考核中受到不公*对待后，一般会找HR来投诉。
我们就举一名销售员工与HR对话的例子，来看我们怎样运用 4A + ACT。
销售员(小B)：“我们经理太偏心了，给其他人设的指标很低，就给我设了这么高的指标，害得我完不成，拿不到奖金!"
(小B坐在HR 小A对面，脸涨得有点红，两手握紧了拳头。)
HR(小A)：“来来来，你先喝点水，冷静一下。”(随手给小B倒了杯水，放到他面前。)
小 B ：“我今年的奖金算泡汤了，我们经理刚给我做完半年度考核，考核下来我才完成全年指标的30%!”(小B的拳头仍然握着不放)
小A“小B，我看得出你现在很不高兴，并且你的.两只手从一进门就攥着拳头，这两个拳头表明什么?”
小B(盯着自己的两个拳头)：“我肚子里好像有一股小火苗，一直往上窜。我现在恨不得找个地方去挥两拳!”
小A：“如果你真想打两下解解气，我这有两块我也讨厌的砖头，来，你朝它们打两下!”(说着，小A从桌上拿起两本厚厚的《劳动法大全》。)
小B(看了看小A，又看了看那两本书，眼神黯淡了下来)：“算了，算了!我不费那劲儿了。我来找你是想问问，如果我要离职，公司会要我签竞业限制不? ”
小A：“好好的，你问这个干嘛?”
小B(两只拳头松了开来)：“实不相瞒，我觉得再这么呆下去没意思了。照这形势，年底考评我肯定通不过，我还不如趁早找后路。”
小A(头向小B这边倾斜着)：“你先别急嘛!跟我详细说说为什么你觉得今年会完不成指标呢?”
小B(喝了口水)：“主要是三个原因：第一，我今年指标定太高了，超过去年50%;第二，今年市场环境太差，客户需求量普遍下降20%;第三，我们的竞争对手太强了，一直推新产品，还老搞促销，不像我们产品单一、老旧，一直是那老三样，价格还卖得那么贵!”
小A：“噢，明白了。除了这些原因外，还有其他原因吗?”
小B(想了想，咳嗽了一下)： “还有就是……我觉得我的上司对我的支持不够。他没把我当自己人。”(说完，小B看了一眼小A。)
小A：“是这样啊。那你为什么觉得他没把你当自己人呢?”
小B：“首先我不是他招聘的，我来得比他早。其次，他这一年多只到我所在的城市来过两次，这不是明摆着不待见我吗?”
小A：“ 那你知道你们经理到其他下属驻地的频率吗?”
小B：“这我哪儿知道呀?他从来也没告诉过我!”
小A(打开身边的电脑，点开公司差旅系统看了起来)：“我这能查到，你们经理去年一共出差15次，除去去总部4次，剩下11次，而他负责华东6省1市，这么算下来，他每个省*均去两次不到。能到你这儿来2次，应该够意思了!”
小B(低头沉思)：“这样啊!看来是我想错了。”
小A：“小B，你看。我听下来，你刚才说的那些原因，都是其他人的问题，难道你自己就没有一点问题吗?咱们也不能眼睛只向外看，也得找找自己的原因。再有，现在上半年才过去，我们还有整个下半年的时间，如果我们一起想想办法，多找些新的思路，努力拼一下，我相信你还是能够完成全年指标的。我建议你再约一下你们经理，跟他好好谈谈你对达成下半年绩效的想法，顺便跟他提一下你需要他的支持。如果必要，我可以一起参加，一起跟他说。”
小B：“好啊，那你先看看我们经理给我的上半年考评结果，帮我参谋参谋我该怎么跟他说。”
上述例子中，HR小A觉察到销售员小B有“气愤、不满”的情绪后，通过倒水、问感受的方式让小B*静下来，然后又通过几个开放式的问题了解到小B情绪的根源主要是来自与他自己认为“他的上司没有公*对待他”。后来，小A运用ACT工具帮助小B全面地看待其上司，不要急于下判断。 我们来看一下具体这里ACT是怎么被运用的：
A：通过分享小B上司的差旅信息，打破小B固有的对其上司的偏见。
C：与小B一道全面分析达不成业绩的原因，指明不可能都是外部原因，还要看一下员工的个人原因。
T：提供建议给小B，建议小B与其上司认真讨论一下下半年如何完成业绩，把小B从“想放弃”的状态里拉出来，成功让小B的关注点转到“如何完成下半年业绩”的积极目标上。
HR如何做好背调3篇（扩展4）
——企业如何做好员工关系管理3篇
企业如何做好员工关系管理1
第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。
第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在*传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公*合理性，其中关键是绩效考核的公*合理性。
第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水*的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公*合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。
企业如何做好员工关系管理2
目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：
第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，*年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。*很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。
第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的.缺失。员工关系管理的根本是内部公*，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水*低，而是员工的内部不公*感。内部不公*体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公*比结果的不公*更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水*和效果得不到有效的体现。
第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。
HR如何做好背调3篇（扩展5）
——如何做好述职报告3篇
如何做好述职报告1
作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。
3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的`工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。
4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。
6，注意公*公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公*公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的；
8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。
9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢？
随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。
如何做好述职报告2
这里面有三个部分，一是述职会议组织，二是述职，三是高管点评
在这里，我只讲后面两部分内容。
01述职
首先，我们来看看，什么是述职报告，述职报告包括哪些内容，该如何准备述职报告，以及述职现场呈现的要点。
1、什么是述职报告
述职报告，是根据自己的职务要求，就一定时期内任职目标的履行情况，向公司高管进行汇报的书面报告。
2、述职报告有哪些内容
通常一个述职报告内容包括有：关键业绩指标达成情况、存在的问题及解决方案、下一阶段的目标计划和主要举措、需要的支持等。
3、如何准备你的述职报告
在准备述职报告前，有一点要考虑，你的汇报对象是高管，他们想听到什么？我认为，高管最想听的是你的业绩结果如何，有哪些亮点，下一年度的业绩目标计划如何完成，有哪些具体的举措等。
因此要围绕这些关键内容来准备。有些人可能工作业绩指标达成情况不佳，不知道怎么写。我认为这里最关键的是要找到自己在上一个阶段工作的亮点，结果指标不理想，就用过程中的亮点来弥补。最怕是本来工作中做了很多亮点工作，但却没有总结提炼出来。所以*时要做好工作过程、相关数据、工作成果等素材的收集，以免临时抱佛腿。
述职素材都准备好了之后，就是制作述职报告ppt了。现在网上有大量的ppt模板可以下载使用，选择一个适合你公司风格和述职内容的模板。一个好的模板能够给你的述职报告加分。
4、现场述职的要点
述职ppt准备好之后，是不是就万事大吉了呢？还有很重要的一关，是现场述职。
要点一：提前预演
在现场汇报之前，一定要反复演练。你要对自己述职的内容非常熟悉。特别是有些管理者是通过秘书做的ppt，所以在汇报前拿着ppt试讲几次是非常有必要的。
除此之后，你还要预先判断听汇报的高管可能会提什么问题，并提前有对应的答案。
有很多管理者就是在现场呈现这个环节被扣分了。有好几位一看就是没怎么准备的，要么就是对电脑念稿，要么就是超时，现场被高管批得灰头土脸。
要点二：简洁，少用动画
不要过多动画，不要过多动画，不要过多动画。重要的事情说三遍。
适当的动画确实可以显得不那么死板，但是述职时间是有限的，要把时间用在刀刃上。
在客户述职会议现场就有一位管理者，可能很紧张，加上ppt用了很多动画，ppt操作也不熟练，结果整个呈现就是一个车祸现场，惨不忍睹。
要点三：讲重点，不究细节
有几位技术出身的管理人员，在述职时很容易就钻到技术细节里面，而没有从业务角度来考虑高管要听什么，结果被无情打断好几次，整个述职评分也就高不到哪里去了。因此，在述职时，依照你的述职内容框架，挑重点来讲述，细节就不要讲太多，除非高管问到。
02高管点评
述职后，通常会有提问和高管点评环节。
高管的点评根据每个公司的.文化、每个高管的风格不同，可能会有差异。有些企业的风格比较直接粗暴，高管点评时，当着会议很多人，现场劈头盖脸就骂人，很让述职者没有脸子，下不了台。
这里要分享一个三明治反馈法：
第一层（面包）：表达对员工的认同、欣赏
第二层（夹心）：批评、建议内容
第三层（面包）：表达对员工的鼓励、希望
使用三明治反馈法能够避免挫伤员工的自尊心和积极性，让对方能够开心接受批评和反馈，并能够积极改进。
以上，是关于述职会议想到的一些内容，完毕。
如何做好述职报告3
作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。
3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。
4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。
6，注意公*公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公*公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的；
8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。
9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢？
随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。
HR如何做好背调3篇（扩展6）
——如何做好期末复习经验分享3篇
如何做好期末复习经验分享1
记。用笔记本记录一下重点知识，易出错，易混淆题目，避免二次犯错，用纠错本记下错误题目，并做一下简析，纠正错误题目，便于再复习时查找。
分主次。复习要有主次先找薄弱环节，查漏补缺。语文，重视基础，阅读。数学重视例题，图形，公式等，英语重视单词，句型等，做到主次分明，有条有理。
交流。及时与小伙伴进行交流，互为补充，其乐融融。
与时俱进。现在复习辅助资料多，做到一本为主，与时俱进，不搞*，不搞题海战术。
利用工具书。遇到不理解的字词，可以合理利用工具书，字典，词典等来帮忙。
好模式试题。复习后，可以进行一下自测，利用模拟试题，提高答题速度，发现题型，查找共同点。逐步提高。
习作复习。习作占分比重较大，一般为30分，复习注意选材，立意，布局谋篇，甚至书写等。
营养均衡。民以食为天，复习期间搞好个人的伙食，适当添加营养，多补充水分，补脑是关键。
锻炼身体。除了合理作息外，就要搞好自己的身体锻炼，有了强健的身体，学习起来自然有劲。
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